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后ERP時代的供應鏈管理
作者：佚名 日期：2001-8-29 字體：[大] [中] [小]
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下面我們將從幾個方面來具體闡述為什么SCM較之ERP針對目前的市場現狀能更大程度的解決企業的問題。
1、ERP→供應鏈：過程走向優化。
如全球的九大計算機公司以前全都運用ERP，現在都選擇了供應鏈，為什么呢？因為現在的產品，尤其是這種高科技的電子、計算機產品，產品的同值性特別強，那么我們除了擁有好的產品以外，更重要的是還要看過程，你的過程是否優化，你的過程是不是很快。如果應用SCM使每個過程和每個過程之間的銜接縮短以后，你的整個產、供、銷的過程縮短了，即優化了，那么也許你的產品和別人的產品是一樣的，但你就能比別人盈利多，占領市場多，占領市場以后，你就能盡可能的滿足客戶的需求，循環往復，企業就能得到最大的效益。那么這也就是過程優化帶來的好處。而ERP在處理過程優化上就有一定的局限性。
2、ERP→供應鏈：計劃走向準確。
其次是計劃的準確性問題。那么我們在做ERP的計劃時，它的計劃焦點是針對每一個部門的，比如說我們在生產上有MRP物料需求計劃，我們還有主生產計劃、能力計劃，粗能力、細能力計劃，還有銷售計劃等等，首先這些計劃是針對每一個部門的，他們之間是割裂的，這些計劃不可能很好的銜接；第二點做這些計劃時，它的前提假設是無限資源的，不是一種有限的，那么在這種假設前提下做出的計劃就不是準確的，他需要不斷的調整，不斷的調整意味著失去的是機會、失去的是時間，那么就不是為企業提供的很好的工具。而供應鏈在做這些計劃時，它基于的是有限的，它的有限不僅僅局限于企業內部的資源，它可以把企業的外部資源，非常長期的但又不是沒有什么關系的資源放進來，那么它把資源擴大了，但又仍然是基于有限的，這樣做出的計劃是更為準確的。
3、企業管理的協調。
比如我們原來在一個企業里，不同部門之間在做計劃時會遇到打架的時候。我的生產計劃、采購計劃和銷售計劃經常遇到打仗的情況，那么打來打去、互不相讓的時候，最后只好讓廠長來解決。廠長出面來協調，經過一定的考慮后，廠長說：你必須服從他。那么一方沒有辦法，只好服從廠長的安排，再去修改計劃。那么將來我們在供應鏈上，我們企業之間發生了沖突怎么辦？由誰來協調，誰來拍板，沒有人能來協調。我們就需要協同商務這樣的工具，沒有這樣的商務工具，我們做不好供應鏈這樣的業務。除了這樣上下游之間，即使是企業內部的廠長拍板，其決定也有可能是錯誤的，因為他不了解實際的情況。還有我們的企業內部還有很多需要協調的情況，不同層次的，如戰略級的、戰術級的、還有運做級的這樣的計劃之間需要協同；我們的長期計劃、中期計劃和短期計劃之間也需要協同，應該說我們的計劃是很多的，需要協同的地方也很多，那么這些計劃怎么來做，供應鏈為企業提供了很好的協調工具。
4、企業間緊密配合的問題。
ERP在做前端市場需求預測時能力不夠，它不能時刻跟蹤市場的動態變化，而且最重要的是它無法使上下游之間緊密結合。企業如果很好的運用了供應鏈，供應鏈就是運用電子商務平臺來連接上下游，一邊是采購，一邊是賣，你的CRM和SRM，而你的企業之間用SCM，最后就是統一的數據信息，因為系統與系統之間出口是不一樣的；企業與企業之間產品的名稱不統一，如果在這個平臺上沒有配對的關系，再加上單位的不統一、參數的不統一，那么很容易買家找不到賣家，賣家找不到買家。那么提供了這樣具有統一的數據信息的平臺，則提升的不僅僅是一家家個體的企業，而是提升了一個產業。當然我們說這樣一個平臺不能單單只為大企業提供解決方案，還有無數的小企業，我們也要為他們提供服務，那么就采取ASP的形式來針對小企業提供服務，那么這個行業中的小企業和大企業之間也就能同時利用這個平臺來進行業務交往。
5、技術問題。
從技術角度來說，ERP軟件處理數據的速度還不夠快。那么市場的變化是非常迅速的，如果數據的處理不能跟上，那么進一步的分析預測就沒法，企業就會在競爭中處于被動挨打的地位。而使用供應鏈，數據的處理速度是非�？斓模话悴怀^1小時，因為它是在內存里處理數據。另外ERP是面向事務的管理，而供應鏈的很多模型都是基于優化的人工智能的模型，所以它還可以處理一些突發的、異常的事件。
前面談了那么多的ERP和供應鏈的比較，詳細的介紹了供應鏈的優勢，也就是希望將最先進的管理思想、管理工具介紹給中國的企業，希望能運用這種先進的管理軟件來提高中國企業的競爭力，來提升整個行業的競爭力。(陳兵兵)